阅读《执行——如何完成任务的学问》

管理学全球畅销书，作者是美国的拉里•博西迪和拉姆•查兰

最近完成了《执行》一书的阅读，从管理学的角度看待企业各层级管理者的工作确实有很启发，于是作了简单的摘录收集，感兴趣的读者可以购买原版书籍学习。

摘录部分经典语句如下：

执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。

执行的三大流程是人员选育流程、战略制定和运营实施流程。

执行是目标与结果之间的桥梁

P8无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。

P9除非各级领导层都能够切实的掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正的适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁（MISS LINK）。

**批注指出miss link是指达尔文进化论分析人和现代猿刚刚分离或即将分离时的化石，是人类和猿猴之间演化的关键环节，目前这一环节缺失。作者，借用miss link描述‘执行’是企业发展的关键环节。

P11为了更好的理解执行的含义和要求，必须记住三个要点：a）执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节；b）执行是企业领导者的主要工作；c）执行必须成为企业文化中的核心元素。

P11战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不能制定出真正有意义的战略。

P12执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。

执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

P14最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。

P14对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心的投入到该公司的日常运营中。……领导者必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

P16领导者必须理解人员选育、战略制定和运营实施这三个核心流程，而且必须能够切实的管理它们。在这三个流程上投入的精力越多，工作就越有成效。如果不理解这一点，就根本没有机会取得成功。

P18领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有努力去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是完成一半的工作。

P19执行型领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快、更有效的完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐且富有针对性的问题。执行型领导者常常不必告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在教育员工，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会扼杀任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。

P20杰克•韦尔奇……他总是在领导别人之前，自己首先热情的参与进去。

P21那些执行型的领导者总是会在公司的所有事物上（从边际利润到员工选拔）找出预期规划和实际结果之间的差距，然后他们就会采取措施来弥合这些差距，直到整个组织都得到更大的改进。

P21执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给他人起到良好的示范作用。

P23构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是智力挑战中最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。

P24只有适当的人在适当的时间开始关注适当的细节时，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素、需要承担的风险以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，指派给他们具体的工作，并确保他们在开展工作时能够做到协调同步。

P26所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信：“除非我能达成计划目标，否则我做的工作没有任何实际意义。”但选拔和培养领导者的过程并没有聚焦于此。

P27-28……确定了阶段性目标……不是微观管理者……雄心和组织实现之间存在鸿沟……CEO没有养成注重执行的习惯——向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里……虽然阶段性目标能够促使人们更好的打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。

P29……整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当由具体的人员负责。……如果负责项目的精力没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救措施。

P37……一个急需改革而又根深蒂固的企业文化——EDS决策乏力，责任不清，而且它的组织结构也开始与市场需求脱节。

P42……七个人来自不同的背景，拥有不同的观点。有些人注重从市场的角度看问题，而有些人则关注物流方面的问题，有些人观察问题的时候采取的是国际化的视角，而有些人则把眼界局限于自己的行业范围之内，但所有人都全身心地投入到新模式的建立中。

P46

领导者的七项基本行为，它们组成了执行的第一要素：

P54建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说，你不一定要魅力十足，也不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格，但你需要表现出足够开放的胸襟和积极的态度，轻松随和的态度，再加上一丝幽默感。业务会议可以是一次非常轻松真诚的交流，大家不一定个个如临大敌。你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。

P54当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。

P56实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，员工常常是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案（而不愿意承认自己此刻没有找到任何答案）。他们希望避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。 

P58公司员工认为我们的订单执行率是98%，而在客户看来，我们的订单执行率只有60%。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的订单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确的。

P59执行型的领导者通常更为关注一些每个人都能把握、清晰的目标。为什么只有“一些”呢？首先所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人也需要一些明确的目标，因为这正是组织得以正常运行的关键。

P60……当时朗讯公司第一个任务应该是减少现金开支。……并最大限度地降低成本……他的第二个任务就是做好客户服务工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。

P60设定清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁的阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而使每个人都能够很好的理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。

P61持续跟进，直至达成目标：如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有持续跟进而白白浪费了很多很好的机会——这也是执行不力的一个主要原因。

P63赏罚分明，重奖业绩优秀人员：如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有关系。

P64一位优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个公司中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上的。

P64通过教练辅导提高下属能力：教练辅导下属是提高其能力最重要的手段。……“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生”……发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。

P68了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格：每个人至少在口头上承认一个组织的领导者必须个性鲜明、求真务实。作为一名执行型领导者尤其如此。

P69要想获得真实的信息你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。它将使你接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断的处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。

P70情感强度来自于自我觉察和自我控制，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度的帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。他们之所以能够成为领导者，其原因就在于那些跟随者能够看到他们的内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力，同时提高他们各方面的水平。

P71如果大家都不能实事求是的面对组织中存在的问题，组织怎么可能制定出符合实际情况的战略计划呢？

P72真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。

P72自我觉察：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大的建议，它其实也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我觉察使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。

P73真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革措施。

P73谦虚：对自己认识得越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人的交往过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些有助于你成功的信息，更不会因此而不愿意与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者在未来进行决策时参照的依据。

P79…x公司讨论…提高责任感应当是企业目前所进行的最重要的变革……

P80 思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。

P82

 – 我们应当以客户的满意为己任。

 – 我们需要提供更优质的服务。

 – 协作是成功的关键。

 – 每个人都应当确立明确的责任意识。

 – 我们要更加重视客户的意见。

P83奖励与业绩挂钩：行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。一个企业文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。

P87奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉了下去（指那些没有实现目标的人）。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就开始面临着沉没的危险。

P94积极、坦诚和开放的对话：如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织更为有效的收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话过程中形成雏形的。最后它能够为组织带来更大的竞争优势和股东价值。

领导者以身作则，率先垂范

P98为了把你的企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的沟通氛围。通过不短时间，他将最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。

领导者的关键任务——知人善任

P103企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争获得优势的一个重要因素。当然，在任何企业中，人才的培养都是一个车长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。

P111缺乏足够的责任感：当领导者没有做到知人善任的时候，其行为带来的后果是显而易见的。领导者本能的知道自己犯了错误，并很乐意承认这一点，但很多人并没有采取任何措施来更正自己的错误。正如我们前面谈到的那样，领导者需要投入40%的时间和精力选拔、评估和培养人才。这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导谈话，并把自己的判断透露给其他人。

P111人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评价），提供教练辅导、教育和培训。如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。

P112那么，怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。

P114我希望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑的来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——他们的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。

P116在棘手的问题上能够进行果断的决策：决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策并据此采取相应行动的能力。在当今的组织中，很多人只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，每个人都能看出他们正处于一种摇摆不定的状态，在刻意的逃避现实。

P118通过他人完成任务：通过他人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。但如今名副其实的合格领导者又有多少呢？有些领导会竭尽全力的扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导遵从的是微观管理的哲学，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作。事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就不能把精力集中在更为重要的事情上面。还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形式进行一番分析（有时这种分析甚至抽象到肤浅的地步），然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。当形势并没有想象的那样发展的时候，他们就会感到非常沮丧。这些领导风格都会给组织的发展前景蒙上一层阴影。

P120“你必须学会用更少的时间完成同样的工作，而且质量上不能有任何下降。学会如何通过他人完成任务，因为如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。”

P120持续跟进，直至达成目标：持续跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己制订的计划。持续跟进能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。

P123如何做到知人善任：我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分，而不只是满足于无谓的空谈？他是否从学生时代起就全身心的投入到自己所做的每一件事情当中？他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里的表现如何？他在过去的学习和工作中取得了哪些成绩？

P126然而，现实一次又一次的证明，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把数字作为唯一的标准。当哪些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他出路。

P126而正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一的完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的成果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？

P130坦诚的评估能够使人们更加清楚的认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步，人们也逐渐认识到，在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。

P131知人善任并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。

人员选育流程：在战略和运营之间建立联系

P134人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。

P139正如我们前面谈到的，一位靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地。

基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来

P141人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标（包括为期2年以内的短期目标、为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。

基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。

P170四项要素：第一，一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出最佳业绩；第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者；第三企业最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使主席的意见也可以遭到质疑；第四，组织能够赋予人力资源主管足够的权限——由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同。

P170要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，他要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务，等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。

P172战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单地数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。他的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖他来实现自己的目标。

P173如果一项战略没有涉及有关实施方式的讨论，他很可能会失败。

P176针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包括了三块基石：第一，是通过定位于更好的服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产成本；第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，进而向客户提出更高的价格要求；第三，精简管理团队，进而组织结构调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。

P179战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场地位，并对竞争者的优势和劣势进行分析。

P180如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。

P182一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。

P184在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多的从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。

P186任何企业都可以被细分化。

P187在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。

P189……而且他们知道如何执行，实际上，如果能够争取到一些重要的客户，并使其产生连锁效应，从而争取到更多的客户，它们就能够稳稳地控制市场。

P190在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题…Q1…Q2…Q3…在回答每一个问题的时候，我建议你按照从1到10分来打分，如果你的答案最终得分没有高于6的话，那就说明你的公司并不具备足够的能力。…………如果你对这些问题回答得分是8分或7分，怎样才能将其提高到10分呢？

P191阶段性目标是实现任何战略的基础。

P192企业短期利益和长期利益是否平衡：战略规划必须以适时地方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在指定长期目标的同时，还必须考虑到企业的短期任务。对长期目标进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就，是实现长期目标的重要保证。

P193对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。

P193如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员的热情就会大大降低。

P195企业当前面临着哪些关键问题：每个企业都有六个左右的关键问题，如果处理不当的话，这些问题很可能成为企业发展道路上的绊脚石。……在战略计划中界定出这些问题无疑是非常重要的。

P197许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。

P198每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润？这就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解：现金流成、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。

P198不同需求水平的定价策略。客户是否为你提供的产品支付你所期望的价格。

P202每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划重点突出目标聚焦吗？我们是否选择了正确的发展思路？

P208在执行的过程中，人们的信息也许会逐渐减弱…

P209同时进行过多的项目，最终落得一无所获。

P212计划方案投入多少资金，它们会给你带来哪些损失？盈利多少？利润率多少？是否超过当前的业务？

P214我们必须意识到竞争对手的存在。

P214我们必须明确客户的目标和期望。（同时，明确员工的能力和水平，员工的期望和收入。）

P215我们必须在关注可能出现的竞争对手的同时尽量降低成本。

P216应当注意保持策略的灵活性，应该对市场上可能出现的各种情况做好充分的准备。

P217（以四个季度为单位）短期内细节性的问题，也就是具体实施环节，维持组织中各个部门相互协调的关键环节。

P218在一家具有执行型文化的企业当中，领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题，并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。

P219把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。……所有数据都必须以现实为依据……

P220领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。

P220一份运营计划通常的表现形式是分配目标和预定计划。

P220运营计划应当为企业的所有成分共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计划还是企业为来年指定的计划，了解企业目标的人也就越多，你取得成功的概率也就越大。

P221预算围绕的中心是公司高级管理层所希望得到的结果，但它通常并没有讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案；最后，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。

P226同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。

P231我们的客户对象是谁？他们的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户提供的价值有多大程度的可替代性？

P236制定运营实施计划：第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都完成自己的任务。

P245好的评估会议的一个重要标志就是他总是有一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。

P250假设你不能完成预定的xx任务，我们应该采取哪些措施呢？

P251那些与现实脱节的业绩目标对执行者来说是毫无意义的。

P254如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会成为第一个受害者。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。

P255我总是希望知道别人准备采取什么方式来完成任务。

第一，也是最为重要的，我需要知道你明白自己的任务。

第二，我要让你知道，这个计划是可以完成的，而且我知道这一点，所以如果你需要的话，我可以为你提供更多的资源。

第三，由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问题进行了充分的考虑。

——这种方法通常都行的通。

……设定的目标稍微高出人们的预想，如果他们认为这个目标是可能实现的话，他们还是会接受这个任务的。

P256一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环境的同时能够将其作为一个整体加以把握。他们是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候，也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环境的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。

P257你对你领导的公司了解多少？最好的办法是深入正在进行实际工作的人们中间，跟公司里各个阶层的人聊天，向他们提问题，倾听他们的回答。

P258人才是公司最重要的资源，在实际工作中，这个信念可能会受到现实的挑战。管理者的成就取决于拥有多少一流的人才，以及是否能够让他们在一起进行良好的合作。

P259回报才是提高工作业绩的最终动力，必须确保指定的奖励体系能够让表现出色的人得到满意的回报。

P259将竞争对手作为参照，评价自己员工的表现。

P260第一，确保你和你的员工真正理解客户，包括他们的需求、购买行为及其变化。弄明白为什么他们更喜欢你的产品，而不是其他同类产品。要知道，客户是公司成功的基础。

第二，不断寻求改进自身的方法，积极引入六西格玛标准或数字化歘等新元素。提高公司生产力水平，使员工为了相同的事业团队起来。

第三，要看的是事物的本来面目，而不是所希望的幻想。